Si todos los deals importantes necesitan al director, tienes un cuello de botella en ventas.
La escena se repite:
El vendedor tiene una reunión importante y entra el director.
El comprador plantea una objeción difícil y responde el manager.
La propuesta se atasca y la rehace el director.
La negociación se complica y toma el control el director.
¿El resultado?
Puede que el deal avance.
Pero el equipo no.
El director resuelve, pero el equipo no aprende
Este estilo de dirección puede parecer eficaz a corto plazo.
El manager tiene más experiencia, conoce mejor el producto y probablemente negocia mejor.
Si interviene, puede desbloquear una situación que estaba atascada.
El problema es el precio que se paga después.
→ Los vendedores esperan ser rescatados.
→ Su criterio comercial no se desarrolla.
→ El director se convierte en imprescindible.
→ El resultado depende de una persona y no de un sistema.
Y aquí aparece una cuestión importante:
¿Estás ayudando a cerrar el deal o estás enseñando al vendedor a cerrar el siguiente?
Porque no es lo mismo.
Un director comercial puede convertirse en el mejor vendedor del equipo y, al mismo tiempo, estar haciendo que su equipo sea cada vez más dependiente de él.
Y eso es un problema.
Dirigir no significa observar desde la barrera
Tampoco se trata de llevar la idea al extremo contrario.
Un manager no tiene que quedarse mirando desde fuera mientras un vendedor pierde una oportunidad estratégica.
Hay momentos en los que debe intervenir.
Una oportunidad especialmente importante.
Un vendedor nuevo.
Una negociación compleja.
Un cliente estratégico.
Una situación en la que el riesgo de dejar actuar solo al vendedor es demasiado alto.
El error no es tomar el control.
El error es hacerlo sin un objetivo de aprendizaje y terminar apropiándose de la oportunidad.
La intervención debería servir para algo más que conseguir que ese deal concreto avance.
Debería ayudar a que el vendedor esté mejor preparado para el siguiente.
Antes de intervenir, hazte tres preguntas
Antes de entrar en una oportunidad para “ayudar”, conviene hacerse tres preguntas:
¿Qué capacidad necesita desarrollar el vendedor?
Puede ser negociación, manejo de objeciones, identificación de interlocutores, construcción de valor o cualquier otra habilidad comercial.
¿Qué parte de la conversación o del proceso seguirá liderando él?
Porque si el manager entra y acaba haciendo toda la conversación, el vendedor se convierte simplemente en espectador.
¿Qué revisaremos juntos cuando termine?
Si no hay revisión posterior, es difícil que exista aprendizaje.
La intervención se habrá limitado a resolver un problema.
Y la próxima vez aparecerá otro parecido.
El problema no es intervenir. Es crear dependencia
Hay una diferencia importante entre acompañar a un vendedor y sustituirlo.
Acompañar significa estar presente, aportar contexto cuando sea necesario y ayudarle a desarrollar criterio.
Sustituir significa asumir la conversación cada vez que aparece una dificultad.
La segunda opción puede dar mejores resultados inmediatos.
La primera construye un equipo más autónomo.
Y cuanto más complejo es el proceso comercial, más importante resulta esa autonomía.
Porque un director no puede estar en todas las reuniones.
No puede intervenir en todas las negociaciones.
No puede revisar personalmente todas las propuestas.
Y, sobre todo, no debería ser necesario para que el equipo funcione.
¿Qué debería hacer un buen director comercial?
El valor de un director no debería medirse únicamente por cuántos deals consigue cerrar personalmente.
También por cuánto mejora la capacidad del equipo.
Eso implica observar cómo venden los vendedores.
Detectar dónde se atascan.
Entender qué decisiones les cuesta tomar.
Identificar patrones.
Y convertir esas situaciones en aprendizaje.
Un manager que interviene siempre para solucionar el problema está creando dependencia.
Un manager que interviene para que el vendedor aprenda a solucionar el problema está construyendo capacidad.
Son dos formas muy diferentes de dirigir.
El verdadero indicador es lo que ocurre cuando tú no estás
Hay una pregunta sencilla que puede revelar bastante sobre un equipo comercial:
¿Qué ocurre cuando el director no está en la reunión?
Si el vendedor sigue avanzando, tomando decisiones y gestionando las dificultades, probablemente existe autonomía.
Si inmediatamente necesita consultar, escalar o pedir que alguien entre en la conversación, quizá exista un problema de desarrollo comercial.
No porque el vendedor sea malo.
Sino porque el sistema le ha enseñado a depender de alguien.
Y cambiar eso también forma parte de dirigir.
Por eso, antes de intervenir en el próximo deal importante, quizá merezca la pena preguntarse:
¿Estoy entrando para ganar esta oportunidad o para conseguir que este vendedor sea capaz de ganar la próxima?
El valor de la dirección no está en ser el mejor vendedor.
Está en conseguir que el equipo venda mejor sin necesitarte en cada operación.
Porque si todos los deals importantes necesitan al director, quizá no tengas un equipo de ventas.
Tienes un cuello de botella en ventas.
