¿Y si el problema no está en el equipo… sino en cómo lo estoy dirigiendo?
El liderazgo comercial suele ponerse a prueba cuando los resultados no llegan.
Y es precisamente en esos momentos cuando aparece una tentación muy humana: mirar hacia fuera.
"El mercado está difícil."
"Faltan leads."
"El equipo no empuja."
"Los clientes solo miran precio."
Y ojo, a veces hay parte de verdad en todo eso.
Los mercados cambian.
Los ciclos de compra se alargan.
La competencia aprieta.
Los presupuestos se congelan.
Pero también existe otro riesgo: utilizar esas explicaciones para evitar revisar aquello que sí depende de nosotros.
Porque cuando las ventas no avanzan como esperamos, la pregunta más incómoda suele ser también la más útil:
¿Y si el problema no está en el equipo… sino en cómo lo estoy dirigiendo?
La tendencia natural a buscar explicaciones fuera
Nos pasa a todos.
Cuando las cosas funcionan, solemos atribuir parte del mérito a nuestras decisiones.
Cuando dejan de funcionar, buscamos rápidamente factores externos que expliquen lo que está ocurriendo.
Es un mecanismo bastante humano.
El problema es que, llevado al terreno comercial, puede convertirse en una trampa.
Porque un director comercial no puede controlar el mercado.
No puede controlar a la competencia.
No puede controlar las decisiones internas de sus clientes.
Pero sí puede revisar el sistema comercial que ha construido.
Y ahí es donde empieza el trabajo de verdad.
Antes de cuestionar al equipo, cuestiona el sistema
Cuando un equipo no alcanza los resultados esperados, solemos analizar la actividad.
Número de llamadas.
Reuniones generadas.
Propuestas enviadas.
Oportunidades abiertas.
Todo eso es importante.
Pero a veces olvidamos revisar algo más profundo:
¿El sistema está ayudando realmente al equipo a vender mejor?
Porque muchas veces el problema no está en la ejecución.
Está en el diseño.
Y cuando el sistema tiene grietas, pedir más esfuerzo rara vez soluciona nada.
Es como pisar más el acelerador con el coche mal alineado.
Generas más actividad.
Pero no necesariamente mejores resultados.
Las preguntas que casi nadie quiere hacerse
Aquí es donde empieza la parte incómoda.
La que no suele aparecer en los dashboards.
La que no se resuelve con una reunión de seguimiento.
Por ejemplo:
¿Tenemos realmente un ICP claro?
No el que aparece en una presentación.
El de verdad.
El que utiliza el equipo cada día para decidir a quién contactar y a quién no.
Porque muchas organizaciones creen tenerlo definido hasta que revisan sus oportunidades y descubren que están intentando vender a perfiles completamente distintos.
Otra pregunta importante:
¿Estamos cualificando bien o dejamos avanzar cualquier oportunidad?
Porque muchas veces el pipeline parece saludable.
Hasta que descubres que una parte importante de las oportunidades nunca tuvo posibilidades reales de avanzar.
¿Hacemos coaching o solo revisamos números?
Esta es otra cuestión que merece reflexión.
Muchos directores comerciales dedican horas a revisar métricas.
Y eso está bien.
Pero revisar métricas no es necesariamente hacer coaching.
El coaching implica ayudar a pensar mejor.
Ayudar a identificar bloqueos.
Mejorar habilidades.
Desarrollar criterio comercial.
Corregir patrones.
Si las conversaciones con el equipo giran exclusivamente alrededor de números, probablemente estamos perdiendo una gran oportunidad de mejora.
Forecast o esperanza disfrazada de previsión
Hay una pregunta especialmente incómoda para cualquier responsable comercial:
¿Nuestro forecast se basa en evidencias o en esperanza?
Porque todos hemos visto oportunidades que llevan meses abiertas.
Clientes interesados.
Procesos que "parecen avanzar".
Próximos pasos que nunca llegan.
Y previsiones que se arrastran de un trimestre al siguiente.
Cuando eso ocurre, normalmente no estamos ante un problema de forecasting.
Estamos ante un problema de cualificación.
O de gestión del proceso.
O de ambos.
Y eso vuelve a llevarnos al mismo lugar: el sistema.
El sistema vende más de lo que pensamos
Existe una tendencia natural a atribuir los resultados exclusivamente al talento individual.
Pero la realidad suele ser bastante menos romántica.
Un buen sistema hace mejores a vendedores normales.
Y un mal sistema puede limitar incluso a los mejores.
Por eso merece la pena revisar aspectos como:
- La definición del ICP.
- Los criterios de cualificación.
- El proceso comercial.
- La metodología de seguimiento.
- El coaching.
- La calidad del forecast.
- La consistencia del mensaje.
Porque muchas veces la diferencia entre un equipo que crece y otro que se estanca no está en las personas.
Está en el entorno que les hemos construido para trabajar.
La autocrítica como herramienta de liderazgo
Quizá la habilidad menos valorada dentro del liderazgo comercial sea la capacidad de cuestionarse a uno mismo.
No para buscar culpables.
No para castigarse.
Sino para identificar aquello que todavía puede mejorarse.
Los mejores líderes comerciales que he conocido tienen algo en común:
No asumen que el sistema es correcto simplemente porque lo diseñaron ellos.
Lo revisan.
Lo cuestionan.
Lo ajustan.
Y vuelven a empezar.
Porque entienden que la mejora continua no aplica solo al equipo.
También aplica a quien lo dirige.
Si quieres hacer este ejercicio de forma más estructurada, en Outbounders hemos preparado el El kit de preguntas que un director comercial debería hacerse aunque incomoden, una guía con 17 preguntas diseñadas para revisar, sin autoengaño, las áreas clave de tu sistema comercial. Es un recurso especialmente útil para detectar puntos ciegos que muchas veces pasan desapercibidos en el día a día.
La pregunta que merece la pena hacerse
Antes de pedir más actividad.
Antes de exigir más resultados.
Antes de cuestionar al equipo.
Pregúntate algo:
¿El sistema que lidero ayuda realmente a vender mejor?
Porque a veces el mayor obstáculo para crecer no está en el mercado.
Ni en los clientes.
Ni siquiera en el equipo.
A veces está mucho más cerca.
Y reconocerlo suele ser el primer paso para solucionarlo.
