En muchos equipos comerciales, el problema no es el pipeline ni los leads: es el estilo de liderazgo. En este episodio, Andrea Gamir (ex directora de ventas de Declarando y hoy formadora en liderazgo consciente y alto rendimiento) cuenta cómo pasó de ser una “jefa” centrada solo en números a liderar equipos de ventas desde la responsabilidad, la cultura y el bienestar.
De jefa tirana a líder consciente
Andrea empezó como primera vendedora en Declarando y terminó dirigiendo el equipo de ventas durante casi siete años. En sus propias palabras, durante mucho tiempo fue una jefa que exigía, mandaba, levantaba la voz y medía todo en función del resultado mensual, sin mirar cómo se sentía el equipo ni qué coste emocional tenía esa presión.
El punto de inflexión llegó cuando se dio cuenta de que, aunque llegaba a objetivos, la gente no la soportaba y ella misma no encontraba propósito en lo que estaba haciendo. Esa crisis personal le llevó a una transformación interna: trabajar su propio “juego interior”, formarse en coaching y desarrollar un enfoque de liderazgo consciente basado en responsabilidad, autocrítica y cuidado del equipo.
Qué es el liderazgo consciente en ventas
Para Andrea, el liderazgo consciente en ventas empieza por ser consciente de lo que haces y del impacto real que tienes en tu gente. No se trata solo de dar órdenes y marcar objetivos, sino de preguntarte cuál es tu actitud frente al equipo, cómo reaccionas cuando las cosas van mal y qué cultura estás creando con tus decisiones diarias.
Utiliza la metáfora del tenis: el juego exterior son procesos, guiones, técnicas de cierre y planificación; el juego interior es cómo te sientes tú y cómo se siente tu equipo cuando va por debajo de objetivo, cuando hay presiones, o cuando la vida personal se complica. Según Andrea, la mayoría de líderes hoy se queda en el juego exterior y apenas da espacio a la gestión emocional.
Cultura, procesos y presión por resultados
En la conversación, David y Eduardo le plantean el clásico dilema: ¿qué pesa más para lograr alto rendimiento sostenible, la cultura o los procesos? Andrea defiende que una cultura fuerte es la base, pero que sin buenos procesos la cultura pierde fuelle y se quema; en cambio, procesos sin cultura crean Ferraris con “aceite de oliva”, empresas con herramientas y playbooks impecables pero ambientes tóxicos.
El resultado basado únicamente en presión funciona a corto plazo, pero quema a la gente, hace que los cracks duren pocos meses y se vayan a otra parte. Para mantener un equipo de alto rendimiento en el tiempo, el liderazgo consciente en ventas tiene que incorporar bienestar, ritmo sostenible y conversaciones reales sobre cómo están las personas, no solo sobre ratios y tablas.
Cómo liderar cuando las cosas van mal
La verdadera cultura del líder se ve cuando el trimestre viene torcido. Andrea insiste en que, en vez de dejar que “rueden cabezas”, un líder consciente aguanta la presión que viene de arriba, defiende al equipo y se toma el tiempo de entender qué está pasando de verdad: si faltan leads, si hay cambios de mercado o si el problema es puramente emocional y de contexto personal.
Eso no significa evitar la confrontación ni hacer buenismo, sino confrontar desde la responsabilidad y el cuidado, caso a caso, dando tiempo de calidad en lugar de encadenar reuniones superficiales. Un ejemplo potente que comparte es haber quitado el objetivo mensual a una persona quemada para que se centrase en dar su 100% sin ansiedad… y que aun así terminó llegando a objetivo.
Casos reales de transformación de líderes
Andrea trae ejemplos de su trabajo de coaching con mandos intermedios. Uno de ellos es un líder con miedo extremo a la confrontación: exceso de buen rollo, dificultad para decir “no”, mezcla entre amigo y jefe, caos en la estructura y falta de límites claros.
Trabajando creencias de autoestima y miedo al rechazo (no solo en el trabajo, también en su vida personal), este líder empezó a poner límites, a marcar planes claros con su equipo y a reposicionarse en su rol. El resultado fue un equipo que recoloca sus posiciones, asume su responsabilidad y empieza a funcionar de forma más ordenada, mientras el propio líder aprende a soltar control y delegar.
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- Episodio: “Claves de la Comunicación en Ventas con Carlos Salas”, donde trabajamos preguntas, escucha activa, empatía y entonación en ventas B2B
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Escaleta del episodio
- 00:00:02 – Presentación de “Yo También Vendo Empresas” y de Outbounders como consultora de formación y consultoría en ventas B2B.
- 00:00:27 – Presentación de la invitada: Andrea Gamir, formadora en liderazgo consciente y alto rendimiento, ex directora de ventas de Declarando.
- 00:01:12 – Trayectoria de Andrea: primera vendedora en Declarando, casi 7 años como directora de ventas B2B y transición a proyectos de consultoría, coaching y formación de líderes y equipos.
- 00:02:11 – Qué hace hoy: ayudar a empresas y líderes a transformarse desde dentro (análisis de situación, necesidades de CEO, empresa, líder y equipo, y planes de acción por proyectos).
- 00:02:40 – ¿Qué es liderazgo consciente? Diferencia entre liderazgo tradicional (dar órdenes) y un liderazgo basado en responsabilidad y actitud hacia el equipo y los objetivos.
- 00:04:05 – El viaje de “jefa” a líder: de exigir, mandar, ser “tirana” y enfocarse solo en resultados a preocuparse por bienestar, metodología, contexto y emociones del equipo.
- 00:05:32 – Punto de inflexión: darse cuenta de que llegar a objetivos no se sostiene si destrozas la relación con el equipo y no encuentras propósito en el rol.
- 00:07:46 – Lo que hacen mal muchos líderes hoy: centrarse solo en resultados, no en el camino, y no abrir espacio a la gestión emocional.
- 00:08:20 – Metáfora del tenis: juego exterior (técnica, metodología, procesos) vs. juego interior (estado emocional, contexto personal, cómo te afecta la presión de objetivos).
- 00:09:21 – Falta de “juego interior” en las empresas: no se da espacio a hablar de emociones, frustración, contexto personal y cómo impacta en la venta.
- 00:11:23 – Miedo de los líderes a entrar en la dimensión emocional por no saber gestionar ni siquiera sus propias emociones.
- 00:12:24 – El líder como “esponja emocional”: recibe presión de arriba y carga con los problemas personales de muchas personas del equipo.
- 00:12:52 – Liderazgo consciente, introspección y coaching: trabajar inteligencia emocional y autogestión como base para poder sostener y acompañar al equipo.
- 00:13:19 – Conversación sobre “pundonor”: satisfacción moral de haber actuado bien, admiración y gratitud como sentimientos que genera un líder de verdad.
- 00:15:31 – Crear cultura emocional: revisar pipeline y KPIs, pero también cómo se siente cada persona, cómo le afectan sus resultados y responsabilizarse en vez de culpar a leads, clientes o contexto.
- 00:17:28 – Debate cultura vs procesos en alto rendimiento: cultura fuerte tiene más peso, pero necesita buenos procesos para sostenerse en el tiempo.
- 00:18:58 – Cultura como gasolina y procesos como coche: muchas empresas tienen Ferraris con “aceite de oliva” (buenas herramientas y procesos, cultura tóxica).
- 00:20:02 – Resultados basados en presión: funcionan a corto plazo pero queman a la gente y hacen que los buenos se vayan.
- 00:20:40 – La cultura del líder se ve cuando las cosas van mal: reacción ante presión de fundadores, CEO o inversores.
- 00:22:30 – Rol del líder cuando el equipo no llega: defender al equipo, analizar contexto real (leads, marketing, cambios cíclicos vs. problemas personales), confiar y asumir “las hostias” hacia arriba.
- 00:23:44 – Liderar “desde el amor”: cuidar, confrontar con responsabilidad, dar tiempo de calidad y presencia, no usar al equipo como chivo expiatorio frente a dirección.
- 00:24:05 – Ejemplos prácticos: quitar objetivos un mes a alguien para liberar presión y que recupere su rendimiento.
- 00:24:26 – Cada persona tiene su tecla: conocer bien a la gente para ajustar objetivos y estrategias individuales.
- 00:25:07 – Error típico: directores que critican a su equipo ante la dirección, rompiendo la confianza.
- 00:26:02 – Caso práctico 1: líder con miedo extremo a la confrontación, exceso de buenismo, incapaz de decir “no”, convertido en “colega senior” más que en responsable.
- 00:27:16 – Trabajo de coaching: explorar creencias de autoestima, miedo al rechazo y dificultad para poner límites que se repiten en vida personal y profesional.
- 00:28:06 – Plan de acción: empezar a poner límites claros y planes específicos al equipo; el equipo recoloca roles y la estructura se ordena.
- 00:28:25 – Necesidad de combinar cultura y metodología: no basta con escuchar emociones, hay que acompañarlo con revisión de KPIs y estructura.
- 00:29:08 – Debate sobre culturas latinas vs. anglosajonas: en el mundo latino se difuminan más las barreras entre personal y profesional; salir de cañas con el equipo puede complicar el respeto y la exigencia.
- 00:31:10 – Dificultad de gestionar personas: equilibrio entre no ser un jefe frío y racional, y no caer en el “amiguismo” o el sargento militar.
- 00:35:29 – Delegar como ejercicio clave del líder: soltar control, confiar en otros y desarrollar líderes dentro del equipo.
- 00:36:06 – Delegación y control: perfiles muy controladores tienen dificultades para confiar en otros y siempre piensan que lo harán mejor ellos.
- 00:37:27 – Delegación y autoconfianza: la inseguridad del líder se proyecta como desconfianza en el equipo.
- 00:37:51 – Ser líder de líderes vs. líder de vendedores: no es lo mismo gestionar a gente que vende que gestionar a mandos intermedios para que ellos lideren bien.
- 00:39:34 – Ejemplo de empresa familiar que trabaja en sucesión de líderes, y dificultad real para encontrar perfiles que sostengan la cultura y el negocio.
- 00:40:41 – De 0 a 1 vs. de 1 a 50: las empresas escalan cuando desarrollan líderes; muchas pymes se quedan pequeñas porque dependen de los fundadores.
- 00:41:46 – Importancia del mando intermedio: capa que sufre mayor presión emocional y que suele estar infrainvertida en recursos y formación.
- 00:42:28 – Empresas grandes: política interna, luchas de poder, burocracia, “careta” hacia fuera y destrucción de la cultura real.
- 00:44:17 – Solo un 5% de la gente es realmente extraordinaria para liderar; el resto se mueve en la mediocridad (visión de uno de los jefes de Andrea).
- 00:44:21 – Retención de talento: la señal clave es que la gente quiera seguir trabajando contigo cuando cambias de empresa.
- 00:45:00 – Señales de buen liderazgo: ex colaboradores que siguen en contacto y mantienen buena relación pese a haber vivido momentos tensos.
- 00:46:19 – Startups que crecen a “monstruos”: preservar la cultura cuando ya no conoces a toda la plantilla y hay inversores y política interna.
- 00:48:05 – Cierre con “tips de lunes”: ideas de los tres para empezar a construir cultura el lunes a las 9 (autofeedback, cafés 1:1 para escuchar, crear espacios de reflexión).