Cómo activar el canal de partners con Jesús Molina de DOJO

Captar partners es solo el principio

Jesús lo tiene claro cuando Eduardo le pregunta qué resulta más complicado: captar nuevos partners o activar a los que ya han firmado. Su respuesta es activar.

El riesgo está en confundir una alianza anunciada con una alianza que funciona. Tener acuerdos con empresas conocidas puede resultar atractivo, pero el resultado depende de lo que sucede después: clientes que llegan, ingresos que se generan y valor que perciben ambas partes.

Además, hay un segundo reto. No basta con que el partner empiece a vender; hay que mantener esa actividad en el tiempo. Las prioridades cambian, aparecen otros proveedores y las empresas atraviesan momentos de mayor o menor capacidad comercial.

Por eso, Jesús insiste en cuidar la relación y construir un sentimiento de pertenencia. Un canal no se mantiene activo únicamente con condiciones comerciales: necesita atención, confianza y continuidad.

Elegir al partner adecuado antes de firmar

La activación empieza antes del acuerdo. Una de las preguntas que plantea Jesús es quién tiene realmente capacidad de influir en la decisión del cliente final.

Que una empresa tenga muchos clientes no significa que sus recomendaciones sobre tu producto vayan a resultar relevantes para ellos. El encaje depende de la relación que mantiene con esos clientes, de los problemas que les resuelve y de la credibilidad que tiene para recomendar tu solución.

En el caso de DOJO, la conversación se centra en colaboradores vinculados al punto de venta y a la tecnología que utilizan los comercios. Son empresas que conocen la operativa del negocio y que, en ocasiones, reciben la primera llamada cuando algo falla.

Después de ese encaje inicial llega otra evaluación: comprobar si existe disposición real a trabajar juntos.

Compromiso frente a tamaño de la cartera

Eduardo y Jesús cuestionan la tendencia a priorizar los grandes nombres. Una empresa con una cartera enorme puede dedicar muy poca atención a tu solución si compite con muchas otras dentro de su oferta.

Jesús comparte el ejemplo de un pequeño partner de software de Huelva con el que trabajan especialmente bien. Lo importante no es su tamaño, sino su disposición a probar, desarrollar iniciativas y ejecutar planes conjuntos.

Ese compromiso se observa en comportamientos concretos: participar en pruebas tecnológicas, explorar acciones comerciales y dedicar tiempo a que la colaboración avance.

La pregunta, por tanto, no es solo cuántos clientes tiene el potencial partner, sino qué está dispuesto a hacer con la alianza.

Una propuesta de valor para el partner, no solo para su cliente

Uno de los errores que aparece durante la conversación es utilizar el mismo argumento para vender al cliente final y para captar a un distribuidor.

El comercio necesita entender cómo la solución mejora su operativa. El partner también necesita saber qué negocio puede construir alrededor de ella.

Jesús y Eduardo coinciden en que muchas conversaciones se concentran demasiado en las ventajas del producto y no aterrizan el plan de negocio de la colaboración. El partner puede terminar convencido de que la solución aporta valor, pero sin tener claro qué gana él.

La ecuación que plantea Jesús tiene dos variables: cuánto tiempo deberá dedicar y qué retorno puede obtener. Si esa relación no está clara, la firma puede quedarse en una declaración de intenciones.

Cómo organiza DOJO la atención al canal

Jesús describe un equipo de unas 17 personas con funciones comerciales, operativas, técnicas y de formación.

Dentro del área comercial distinguen entre quienes buscan nuevos acuerdos y quienes se ocupan de desarrollar las relaciones existentes. A esa actividad se suman la gestión operativa y el soporte técnico que necesita el partner.

La formación también tiene un papel específico. Jesús utiliza una comparación: conocer los pasos para vender tu producto no basta; hay que conseguir que otra persona pueda aprenderlos y reproducirlos.

El objetivo es que el colaborador se sienta cómodo con lo que ofrece y tenga confianza en que la solución cumplirá lo prometido al cliente.

Los primeros 90 días para activar el canal de partners

Para explicar la importancia del arranque, Jesús comparte una imagen que utiliza con su equipo: un globo se infla rápido, pero puede desinflarse todavía más rápido.

Tras la firma existe entusiasmo, pero también incertidumbre. Si el partner no sabe qué va a ocurrir, a quién puede recurrir o por dónde empezar, ese impulso inicial puede desaparecer.

DOJO busca reducir esa incertidumbre durante los primeros 90 días con tres líneas de trabajo:

• Acompañamiento comercial en las oportunidades que el propio partner considera relevantes.

• Información, herramientas y formación para que gane seguridad.

• Definición del perfil de cliente en el que su propuesta conjunta tiene más posibilidades de funcionar.

El acompañamiento no consiste solo en estar disponible. Se trata de facilitar que el partner dé sus primeros pasos con apoyo y tenga un foco comercial concreto.

Ganarse a los vendedores y a los técnicos

David introduce un aprendizaje de su experiencia en gestión de canal: no basta con convencer al gerente de la empresa colaboradora.

El responsable puede firmar el acuerdo y animar a su equipo, pero quienes deciden qué ofrecer en cada conversación son los vendedores. Si no entienden la solución, no confían en ella o la perciben como una complicación, tenderán a priorizar otras opciones.

Jesús añade otro perfil decisivo en su sector: el técnico.

Cuando un comercio tiene un problema y pide ayuda, la recomendación de quien conoce su instalación puede tener mucho peso. Por eso, activar el canal implica trabajar con las personas que mantienen la relación cotidiana con el cliente, no únicamente con quienes negocian el acuerdo.

Venta presencial y captación digital: dos vías que pueden convivir

La conversación también aborda cómo generan oportunidades los partners.

Jesús explica que, por el perfil de comercios con los que trabajan y por la importancia de la confianza en los pagos, siguen dando mucho valor a la cercanía y al contacto presencial.

Sin embargo, comparte el caso de un partner que está obteniendo buenos resultados con campañas digitales y que le ha hecho replantearse algunas de sus ideas iniciales.

Eduardo plantea que ambos enfoques pueden complementarse. Un comercio puede descubrir la solución mediante un anuncio y terminar contratándola a través de una conversación con un colaborador.

Esa combinación abre, además, otra cuestión: cómo gestionar la atribución cuando en una misma oportunidad han intervenido varios puntos de contacto. El episodio plantea el problema sin presentarlo como una cuestión completamente resuelta.

Ayudar al partner a vender mejor, no solo a conocer el producto

David propone una forma de aportar valor al canal: formar a sus equipos en habilidades comerciales, más allá de explicarles las características de una solución.

El planteamiento cambia la relación. En lugar de limitarse a pedir más ventas, el proveedor contribuye a que el partner mejore su capacidad para desarrollar negocio.

Jesús conecta esa idea con una necesidad que detecta en su red: algunos colaboradores consiguen incorporar DOJO en nuevos clientes, pero no encuentran tiempo para trabajar su cartera existente.

Durante la charla plantea la posibilidad de ayudarles a utilizar inteligencia artificial para optimizar esa actividad comercial. Se trata de una oportunidad que está valorando, no de un programa que presente como ya implantado.

Lo relevante es la intención: identificar qué está frenando el negocio del partner y ayudarle a resolverlo.

Pensar y decidir también en clave de partner

La conclusión del episodio va más allá del equipo de canal. Jesús defiende que las decisiones de la compañía deben tener en cuenta cómo afectan a los colaboradores.

Una novedad de producto, un cambio operativo o una comunicación pueden tener sentido desde la perspectiva del cliente final y, sin embargo, necesitar una explicación distinta para el distribuidor.

Eduardo resume el cambio de enfoque: el éxito no está solo en conseguir que el partner incorpore tu solución, sino en lograr que la venda y que la relación le ayude a construir un negocio mejor.

Activar el canal de partners significa pasar de contar acuerdos a desarrollar relaciones que funcionan. Elegir bien, acompañar el arranque, formar a las personas adecuadas y preocuparse por el negocio del colaborador son las claves que atraviesan toda la conversación.

Sigue aprendiendo con el episodio “Cómo construir, activar y escalar un canal de partners que genere pipeline y revenue”, para profundizar en cómo pasar de los acuerdos firmados a un canal que genere oportunidades y ventas.