Muchos proyectos B2B dependen de un equipo técnico que vende sin tener formación ni estructura comercial detrás. En este episodio, Sancho Lerena, CEO y fundador de Pandora FMS, cuenta qué ha aprendido en 20 años para que un equipo técnico que vende deje de vivir de demos eternas y POCs infinitos y empiece a cerrar ventas complejas de forma más predecible.
De empresa de ingenieros a equipo técnico que vende (bien)
Pandora FMS nació como una empresa de ingenieros: socios técnicos, producto propio de monitorización IT y clientes en 63 países. Durante muchos años, casi toda la actividad comercial se apoyaba en inbound y en perfiles muy técnicos que hacían demos, proyectos, soporte y, de paso, venta.
Sancho explica cómo han pasado de ese crecimiento “desordenado” a construir un equipo técnico que vende apoyado en un modelo más sano: han apostado por canal (mayorista + partner), han profesionalizado la gestión comercial y han separado claramente el rol de ventas del rol de preventa. Hoy cuentan con un equipo comercial puro y un equipo de preventa técnico dedicado al 100% a apoyar oportunidades, en lugar de tener “hombres orquesta” que intentan abarcarlo todo.
Las carencias típicas de un equipo técnico que vende
Según Sancho, uno de los problemas clásicos de un equipo técnico que vende es la mirada puramente ingenieril sobre el precio. El técnico tiende a pensar en tarifas por unidad y en tablas, cuando en realidad el proyecto “vale” lo que el cliente percibe en función de urgencia, presupuesto, alternativas y contexto interno.
El segundo gran reto está en el proceso de compra. Hablar con un interlocutor técnico enamorado del producto no significa tener una operación real, porque en la decisión intervienen muchas personas con agendas y lenguajes distintos (CTO, CIO, CFO, CEO, compras, etc.). Sin entrenamiento comercial, ese equipo técnico que vende suele infravalorar la política interna del cliente, no se atreve a hablar pronto de dinero y le cuesta traducir su discurso técnico a impacto de negocio y retorno.
Cómo estructurar mejor técnicos y comerciales
La solución que ha implantado Pandora FMS pasa por separar claramente dos roles complementarios. Por un lado, comerciales responsables de la relación, de conducir el proceso de compra, de hablar de precio y de pedir compromisos al cliente; por otro, preventas que aportan profundidad técnica, credibilidad y capacidad de interlocución con los tecnólogos del lado del cliente.
Así, el equipo técnico que vende deja de ir solo y deja de depender de un “super comercial técnico” que lo hace todo. El preventa valida el alcance técnico de las ofertas, ayuda a acotar las pruebas de concepto y evita que se prometan funcionalidades imposibles o plazos irreales, mientras el comercial se enfoca en cualificar bien, hablar pronto de rango de precios y entrenar al champion para vender internamente el proyecto.
POCs, precio y compromisos: proteger el tiempo del equipo
Uno de los puntos donde más sufre un equipo técnico que vende son las pruebas de concepto. Sancho ha vivido casos extremos, como un POC de un año en banca con un técnico casi full time que nunca llegó a cerrarse, y defiende que los pilotos tienen que existir para generar confianza, pero con alcance y duración muy bien pactados.
Por eso, en Pandora FMS han definido una política clara: en proyectos pequeños, POCs muy acotados en tiempo; en proyectos grandes, pilotos con un alcance negociado antes de empezar, expectativas documentadas y un límite de dedicación técnica. Además, recomiendan hablar pronto de dinero, aunque sea en rangos, para evitar que el champion se ilusione con una solución que luego está diez veces por encima del presupuesto que tenía en la cabeza.
En resumen, este episodio es una guía muy práctica para cualquier empresa tecnológica que quiera transformar un equipo técnico que vende “como puede” en un equipo técnico que vende con método, apoyado por buenos procesos comerciales, roles claros y POCs que no devoran el margen.
Sigue aprendiendo sobre ventas B2B
- Episodio: “El problema no es tu equipo. Liderazgo Consciente en Acción con Andrea Gamir”, donde hablamos de cómo liderar equipos comerciales (y técnicos) sin caer en la presión tóxica y construir culturas de alto rendimiento.
Subscríbete para no perderte ningún episodio
Escaleta del episodio
- 00:00:02 – Presentación de “Yo También Vendo Empresas” y de Outbounders como consultora que mejora ventas B2B con procesos, tecnología y personas.
- 00:00:32 – Presentación del invitado: Sancho Lerena, CEO y fundador de Pandora FMS.
- 00:01:11 – Qué es Pandora FMS: software español de monitorización y gestión de infraestructuras IT con clientes en 63 países.
- 00:01:34 – Historia: Sancho empieza como desarrollador, crea el producto y monta alrededor una empresa que lleva 20 años creciendo.
- 00:01:44 – Evolución de rol: de técnico a director comercial, compaginando visión técnica y responsabilidad de ventas.
- 00:02:09 – Cómo se organizan en ventas: historia de crecimiento desordenado, socios iniciales técnico + comercial y muchos años sin gestión comercial real.
- 00:02:36 – Perfiles técnicos vendiendo: durante mucho tiempo la venta la han llevado roles muy técnicos; sólo recientemente incorporan gente comercial sin background técnico.
- 00:02:52 – Tipo de venta: B2B puro, venta consultiva, producto complejo, múltiples verticales y necesidad de adaptarse a cada cliente.
- 00:03:14 – De inbound directo a canal: antes casi todo era inbound directo con demos y proyectos 1:1; ahora el crecimiento pasa por partners y modelo mayorista + partner.
- 00:03:35 – Canal 2 niveles: forman a partners que trabajan con el cliente final; están migrando al modelo mayorista + partner como estándar de escalado en software.
- 00:04:38 – Pregunta clave: ¿qué carencias ves en un técnico cuando tiene que hacer venta?
- 00:05:05 – Problema 1: perspectiva “ingenieril” de la venta, visión de tarifas y tablas en lugar de valor percibido y proceso de compra.
- 00:05:17 – Precio vs valor: el técnico piensa en precio por unidad, pero el proyecto “vale” lo que el cliente percibe en función de urgencia, presupuesto, decisores, comparativas, etc.
- 00:05:56 – Proceso de compra: muchas veces complejo y ligado a la organización, roles y política interna; no basta con tener a un solo interlocutor ilusionado.
- 00:06:18 – De “interés” a “operación real”: hablar con alguien al que le gusta el producto no significa tener un deal; hay un camino de aprendizaje para que el técnico sea operador comercial.
- 00:07:00 – Eduardo: dos grandes hándicaps del técnico que vende: dificultad para hablar de dinero/ROI y para leer la parte emocional y política del proceso de compra.
- 00:07:51 – Preventas y ventas: sentido de tener preventas técnicos y comerciales para complementarse; preventa da credibilidad técnica y el comercial gestiona proceso y personas.
- 00:09:04 – Decisión organizativa en Pandora: separar roles con un equipo puramente comercial + equipo de preventa dedicado 100% a ventas, elegido por tener también habilidades comerciales.
- 00:09:29 – Beneficio de separar: el comercial puede decir “de esto no tengo ni idea” sin perder confianza, y el preventa se centra en la parte técnica; antes el “hombre orquesta” producía deals mal cerrados.
- 00:10:15 – Riesgo de empatizar sólo con el técnico: el preventa se lleva genial con su homólogo técnico, que se enamora del producto, pero el jefe dice “ni de coña” porque nadie le ha sabido vender valor y dinero.
- 00:11:59 – Gap técnico–CEO: la dirección no entiende conversaciones técnicas, sólo impacto y euros; si nadie traduce, el proyecto muere aunque el champion técnico esté convencido.
- 00:13:21 – Ayudar a vender internamente: el comercial debe dar al champion material y narrativa para vender el proyecto dentro: lenguaje claro, comparativas simples, formato de oferta que facilite la decisión.
- 00:13:39 – “Peras con peras”: importancia de presentar ofertas comparables (mensual vs anual, métricas iguales) para que la comparación no juegue en contra por pura fricción.
- 00:14:09 – Frustración del ghosting: el vendedor cree que el técnico está entusiasmadísimo, manda la oferta y desaparece; muchas veces el propio técnico no sabe traducirlo a su jefe.
- 00:16:16 – El champion no decide: muchos champions no saben ni pueden movilizar a decisores; error típico: dejarles solos sin entrenarles ni acompañarles en la venta interna.
- 00:17:01 – Hablar pronto de dinero: clave para que el técnico tenga que ir a hablar con su jefe; poner una cifra en la mesa fuerza conversación interna y ayuda a cualificar rápido.
- 00:17:24 – Señales en la reacción al precio: si el champion se queda bloqueado al ver el rango, quizá no se atreva a contárselo a su jefe; hay que leer su cara y reabrir la conversación.
- 00:17:35 – Vendedores que no tienen miedo al precio: rasgo diferencial; aunque no tengas todos los datos, puedes trabajar con rangos para evitar sorpresas tipo “pensaba que eran 80 y son 800”.
- 00:18:42 – Anécdota con proveedor americano: en 3 minutos pide presupuesto, marca mínimo de operación y descalifica si no hay rango; agresivo, pero muy eficiente para filtrar.
- 00:19:31 – Tres focos de conflicto técnico–comercial según David: 1) comerciales que prometen de más, 2) política de POC pagada o no, 3) abuso de grandes cuentas en pilotos largos y gratis.
- 00:21:24 – Caso extremo: piloto de un año con un técnico casi full time en un banco que nunca se cerró; coste brutal sin retorno.
- 00:22:39 – Límites de los grandes proveedores: multinacionales que ponen límite de dedicación en POCs (una semana) para no quemar recursos; comparativa con proveedor local que no puso límites.
- 00:25:06 – Filosofía de Sancho sobre POC: tiene que haber un mínimo gratis para generar confianza, pero con alcance negociado, duración limitada y expectativas claras.
- 00:26:37 – Política en Pandora: si el proyecto es complejo, el preventa valida la oferta y define alcance técnico; si no, no se puede firmar propuesta.
- 00:27:30 – Recoger requisitos en el POC: muchas veces el alcance final se cierra después del piloto, usando lo aprendido para atar bien consultoría y servicios.
- 00:28:13 – Ejemplo de “roadmap de venta” de otro proveedor: secuencia clara de pasos (demo personalizada, piloto acotado, precios, propuesta firme) que ayuda a fijar compromisos mutuos.
- 00:29:21 – Limitación del modelo “dime qué tienes y qué quieres”: muchos clientes viven en el caos y no saben responder; hay que ayudarles a clarificar durante el proceso.
- 00:30:21 – Diferencias culturales: en el mundo anglosajón/germánico es más normal que el vendedor marque pasos y compromisos; en cultura latina se tiende a ser excesivamente flexible y optimista.
- 00:31:10 – Importancia de pedir compromisos: si el cliente no se compromete a traer al decisor a la próxima reunión, es una bandera roja y quizá no haya oportunidad real.
- 00:33:33 – Discovery sin demo: ejemplo de empresa canadiense donde estaba prohibido hacer demo en la primera reunión; se obliga a conocer el caso antes de enseñar producto.
- 00:35:26 – Impacto en preventas: coste de llevar mucha artillería técnica a reuniones con “don nadie”; necesidad de cuidar el tiempo del equipo técnico.
- 00:35:39 – Modelo “buy and try”: otro proveedor plantea comprar primero, probar después con 60 días sin facturar y posibilidad de cancelar; otra forma de conseguir compromiso.
- 00:36:46 – Pregunta final: ¿te gustan las ventas después de tantos años?
- 00:36:53 – Sancho: ahora sí; ve la venta como una ingeniería con estructura, método y creatividad, no como algo puramente “artístico”.
- 00:37:31 – Beneficio de unir técnica y ventas: ver todo el ciclo, desde uso del producto hasta satisfacción final, y trasladar aprendizajes al roadmap y al equipo.
- 00:38:04 – Eduardo: reconoce el mérito enorme de los técnicos que han aprendido a vender y mantienen viva una empresa 20 años.
- 00:39:28 – Cierre de Sancho: anima a los técnicos a dejar de ver a los comerciales como “el enemigo” y entender que se necesitan mutuamente.
- 00:40:06 – Cierre de David: resalta que la combinación CEO técnico + preocupación por ventas explica la trayectoria de Pandora FMS