Un gran vendedor no se convierte automáticamente en un gran líder comercial.
Estos meses estamos acompañando a ArcelorMittal Distribución Iberia en un proyecto de transformación del rol del Sales Manager moderno. Y hay una idea que está calando en el equipo de Sales Managers: no todos los vendedores necesitan el mismo liderazgo. Es la base del liderazgo situacional en ventas.
Del que más sabe vender al que hace crecer a su equipo
Muchas veces el principal reto es dejar de ser la persona que mejor resuelve para convertirse en la persona que consigue que el equipo resuelva mejor.
Sobre ese salto ya escribimos en cómo pasar de vendedor a director de ventas.
Liderazgo situacional en ventas: qué necesita cada vendedor
Algunos necesitan dirección. Otros, training. Otros, apoyo. Y otros, mucha autonomía.
Pero el punto clave no es etiquetar a las personas. Es entender qué necesita cada uno en una habilidad concreta.
Un vendedor puede ser muy autónomo gestionando su cartera habitual y necesitar mucha dirección cuando tiene que vender un nuevo producto, defender el precio o prospectar nuevos clientes. Es la misma persona, pero no necesita lo mismo en las tres tareas.
Por eso hablar de estilos de liderazgo en abstracto sirve de poco. La pregunta útil para un Sales Manager es otra: qué necesita esta persona, en esta tarea, ahora.
Estas son algunas de las cosas en las que estamos trabajando juntos, y con las que nosotros también seguimos aprendiendo por el camino.
El reflejo de resolver es uno de los mayores frenos de un Sales Manager
Cuando un vendedor trae un problema, lo fácil es darle la respuesta en treinta segundos. Funciona hoy. Y crea dependencia mañana.
Cuesta frenarlo, porque resolver es lo que hizo bueno al Sales Manager como vendedor. A veces basta una pregunta tan simple como «¿Qué harías tú?» y una escucha activa de verdad para que cambie todo.
El coaching se hace sobre comportamientos, no sobre resultados
«Ha perdido la venta» es un veredicto. «No preguntó por el proceso de decisión» es algo que se puede observar, trabajar y entrenar.
Un resultado no se entrena. Un comportamiento sí. Y el vendedor sale de la conversación con algo concreto en lo que trabajar, no solo con la noticia de que ha ido mal.
Por eso el Sales Manager moderno no vive solo en el CRM. Sale fuera y observa.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro
Hay uno más adecuado para cada persona en cada tarea.
Dos vendedores con el mismo cargo y la misma cartera pueden necesitar cosas distintas de su responsable. Un perfil junior puede tener muchas ganas y necesitar estructura. Y alguien que ya sabe hacerlo puede necesitar apoyo para ganar autoconfianza, no más instrucciones.
Delegar no es desaparecer
El error más habitual es dar autonomía a quien en realidad necesita apoyo. Ahorra tiempo hoy. Y te lo cobra con intereses después.
Quien necesita apoyo y recibe autonomía se queda solo con la tarea. Delegar sin acompañar se parece mucho a desaparecer.
Cambiar automatismos de años es un proceso
No se hace en un día ni en una sesión. Un hábito de años no se sustituye por una buena idea. Por eso combinamos workshops, role plays y práctica real entre sesiones.
No basta con entender el modelo. Hay que llevarlo a conversaciones reales con el equipo y revisarlas juntos después. Sobre cómo plantear esa práctica con escenarios distintos y análisis posterior, hablamos en roleplay en ventas.
El rol se demuestra en las conversaciones de cada semana
El rol del Sales Manager moderno no se demuestra en una presentación. Se demuestra en las conversaciones que tiene cada semana con su equipo, y ahí es donde el liderazgo situacional en ventas deja de ser un modelo y se convierte en trabajo diario.
¿Qué cuesta más al dirigir un equipo comercial moderno: dejar de resolver o saber cuándo hay que dirigir?
