B2B – Estrategia y Tipos de Ventas. Conceptos – Parte I

Los cambios disruptivos -impulsados por la creciente digitalización de todos los ámbitos de la sociedad y la economía- obligan cada vez más a las empresas a otorgar a las ventas un papel estratégico.

Por lo tanto, la estrategia de ventas debe desarrollarse y actualizarse regularmente, en estrecha coordinación con la estrategia corporativa.

Las tareas de la gestión estratégica de las ventas pueden dividirse en seis áreas:

• Mercado
• Clientes
• Cartera
• Canal de ventas
• Organización de ventas
• Control

El contenido concreto, y el enfoque dentro de estos campos de tareas en las empresas B2B, depende en gran medida del respectivo tipo de negocio y de la etapa individual de desarrollo de la gestión estratégica de ventas.

Tareas de gestión estratégica de ventas

Las tareas de la gestión estratégica de ventas pueden distinguirse claramente de las actividades operativas de ventas.

Las tareas de la gestión estratégica de ventas incluyen el análisis y la planificación de las áreas de mercado, cliente, cartera, canal de ventas, organización y control.

La estrategia de la empresa, en su conjunto, es una guía para todas las tareas de gestión estratégica de las ventas y debe incluirse siempre en la planificación.

* Área de trabajo del mercado

En el ámbito de la actividad del mercado, se lleva a cabo un análisis estratégico exhaustivo de la situación del mercado y de la competencia.

A partir de ahí, se pueden segmentar los mercados y evaluar y seleccionar los mercados objetivo en el marco de la planificación estratégica.

Por último, se pueden examinar enfoques estratégicos alternativos de diferenciación y determinar el posicionamiento ideal en el mercado.

* Campo de actividad del cliente

En el campo de actividad de los clientes, se lleva a cabo un análisis estratégico exhaustivo de los clientes existentes, así como de los nuevos clientes potenciales en los segmentos objetivo, en función del valor y el potencial de los clientes. La base para ello es el análisis del comportamiento futuro de los clientes.

A partir de ahí, se lleva a cabo una planificación estratégica de los clientes para la definición concreta de una propuesta de valor, así como la planificación del recorrido del cliente.

* Área de tareas de la cartera

En el campo de actividad de la cartera, se lleva a cabo el análisis estratégico y la planificación de la cartera de productos y servicios de una empresa y la gestión estratégica de precios asociada.

En sentido estricto, el término "cartera de servicios" se refiere a la combinación de la cartera de productos físicos y la cartera de servicios intangibles.

Sin embargo, en el lenguaje común, el término "producto" se define ampliamente para incluir tanto bienes tangibles como servicios intangibles; los servicios también pueden ser "productos".

Las explicaciones posteriores de este artículo siguen este punto de vista pragmático y, por tanto, utilizan los términos "producto" y "cartera de productos" en un sentido amplio.

* Campo de actividad del canal de ventas

En el área de tareas del canal de ventas se lleva a cabo el análisis estratégico de los canales de distribución y ventas existentes y potenciales en cuanto a su eficacia y eficiencia para llegar a los mercados y clientes estratégicos. La planificación estratégica define un sistema integrado de canales basado en estas conclusiones.

* Ámbito de actividad de Organización

En el ámbito de la organización, el análisis estratégico de las formas organizativas existentes se realiza en relación con su eficacia para alcanzar los objetivos de la dirección, los clientes y los empleados.

La planificación organizativa determina la forma de organización de las ventas, así como su integración organizativa en el conjunto de la empresa. Hay que definir las funciones, tareas y responsabilidades esenciales en las ventas, así como las interfaces concretas y los procesos de coordinación.

* Campo de actividad de control

En el ámbito del control, tiene lugar la coordinación global de todas las tareas de gestión estratégica de las ventas.

Una función de control que identifica los desarrollos críticos es un sistema de alerta temprana que proporciona información actualizada sobre el éxito de la estrategia de ventas, así como puntos de partida para el ajuste en las áreas de tareas individuales.

Todos los campos de actividad son muy interdependientes. Por ejemplo, no será posible desarrollar una nueva estrategia de cartera sin examinar simultáneamente los mercados y clientes pertinentes y adaptar los canales y la organización de ventas en consecuencia. 

Tipos de negocio B2B

Como todo el mundo sabe (o debería saber), en los mercados B2B, las empresas actúan como proveedores y consumidores de productos y/o servicios.

Las transacciones del mercado B2B pueden incluir tanto bienes industriales ("productos" en sentido amplio) como bienes de consumo (Fig. 1).

Los bienes industriales se adquieren para su uso, añadiendo valor, en la propia producción de productos o con fines puramente comerciales para su reventa a otros fabricantes. El comercio puro de bienes de consumo también se denomina negocio B2B.

Modelos y conceptos explicativos para caracterizar las transacciones B2B

Un tipo de negocio describe las características individuales de la relación proveedor-demanda en función de la situación del cliente (cliente individual o cliente "anónimo") y del perfil de la transacción (transacción individual o transacción conjunta).

Existe un consenso en distinguir cuatro tipos básicos de negocios B2B.

La Fig. 2 ofrece una visión general de los cuatro tipos de negocio básicos resultantes.

1. Negocio de integración

En el negocio de la integración, los productos acordados con un cliente se desarrollan primero individualmente para el cliente, y luego se entregan regularmente a este cliente en mayores cantidades como parte de una relación comercial a largo plazo.

Mediante el desarrollo a medida, el proveedor se integra en la cadena de valor del cliente y, de este modo, sienta las bases ideales para la fidelización del cliente si éste puede vincularse a la solución una vez desarrollada a largo plazo.

Por otro lado, el proveedor también está estrechamente vinculado a sus clientes a través de la prestación de servicios a medida (efecto de "lock-in" mutuo).

Un ejemplo del negocio de integración es el negocio de suministro de componentes técnicos en la industria del automóvil y en muchas otras industrias manufactureras.

2. Negocio de sistemas

En el negocio de sistemas, se comercializan sucesivamente varios servicios interrelacionados en mercados anónimos.

Una transacción inicial suele desencadenar una serie de transacciones de seguimiento con el mismo proveedor, especialmente si existe una fidelidad del cliente impuesta por la dependencia técnica ("efectos de bloqueo" debido a la fidelidad al sistema).

El cambio a otro proveedor estaría asociado a costes adicionales como barrera para el cambio. Los clientes de las empresas del sistema se colocan así, más o menos y de forma intencionada, en una relación de dependencia con el proveedor.

Por ello, muchos proveedores del sector de los sistemas se centran en un negocio de seguimiento muy rentable y aceptan que el negocio inicial puede dar pocos beneficios. Esto da lugar a una "subvención cruzada" interna del negocio inicial por el negocio de seguimiento futuro.

En el negocio de sistemas, los servicios sólo se adaptan a las necesidades individuales del cliente después de la compra, si es necesario. El grupo objetivo de las actividades de marketing son, de nuevo, segmentos de mercado homogéneos.

Ejemplos de negocios de sistemas son la venta de software estándar (compras de seguimiento: contratos de servicio, actualizaciones y funcionalidades adicionales) o soluciones de sistemas modulares en ingeniería mecánica (negocios de seguimiento: ampliaciones de módulos, mantenimiento y servicios posventa).

3. Negocio de proyectos

En el negocio de proyectos, se comercializan servicios creados individualmente para clientes individuales. Por ello, un alto grado de especialización es típico de este tipo de empresas.

Las necesidades específicas de los clientes ya se tienen en cuenta en el marco de procesos de creación de servicios, en su mayoría complejos. Por lo tanto, la satisfacción y la fidelidad de los clientes se ven influidas de forma decisiva por la calidad del servicio prestado.

Además, el proceso de compra sólo se completa después de las largas fases de planificación y proyecto, es decir, antes de que comience la producción real del servicio (fabricación por contrato).

Ejemplos de negocios de proyectos son la ingeniería mecánica y la construcción de plantas a gran escala (centrales eléctricas, máquinas herramienta, líneas de producción, etc.), proyectos de infraestructura en la industria de la construcción (carreteras, puentes, aeropuertos, etc.), actividades de consultoría o la creación de software individual según las especificaciones del cliente.

4. Negocio de productos

En el negocio de productos, los productos estandarizados se comercializan en mercados anónimos en transacciones individuales. Por lo tanto, tiene una similitud estructural con el negocio B2C.

Los productos suelen fabricarse en serie y no se adaptan, o lo hacen de forma muy limitada, a las especificaciones de cada cliente. El resultado es un alto grado de intercambiabilidad entre los productos de diferentes proveedores.

Los grupos objetivo son segmentos de mercado que agrupan a clientes con necesidades similares y homogéneas.

En el negocio de productos no suele haber una fidelización profunda de los clientes; desde el punto de vista del cliente, los principales parámetros de decisión son la calidad del producto o la oferta de servicios relacionados con el mismo.

Si la complejidad del producto es muy baja, el precio también puede convertirse en un importante parámetro de decisión.

Ejemplos del negocio de productos son la distribución de materias primas y básicas, componentes estándar para la industria manufacturera (piezas como tornillos, soportes, chapas, etc.) y la venta de productos de equipos de maquinaria estándar (maquinaria de construcción, etc.) o de equipos informáticos como ordenadores, portátiles, impresoras o teléfonos móviles para clientes empresariales.

Cabe señalar que los cuatro tipos de empresas B2B son de naturaleza conceptual y no reflejan directamente la vida empresarial cotidiana.

Una empresa puede implementar diferentes tipos de negocio en diferentes áreas de negocio.

Además, en la práctica pueden darse formas mixtas de diferentes tipos de negocio en la misma área de negocio, por ejemplo, cuando se desarrolla un nuevo producto para un cliente importante sobre una base específica para el cliente (negocio de integración) y luego la solución técnica se incorpora en su totalidad o en parte como un desarrollo adicional innovador en los productos estándar ofrecidos al mismo tiempo (negocio de productos o sistemas).

O en una combinación de negocio de productos y proyectos, los productos se elaboran a partir de un catálogo de productos estándar y se adaptan específicamente a las necesidades del cliente.

Además, los cambios estratégicamente planificados en el tipo de negocio también son posibles a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en el caso de cambios motivados tecnológica o políticamente en el entorno del mercado, en el caso de cambios sostenibles en las necesidades de los clientes o en respuesta a los cambios de la competencia.

Cambio de tipo de negocio a través de la transformación 

La transformación digital puede ser el desencadenante de un cambio en el tipo de negocio. Por ejemplo, si los componentes estándar ya no se compran a los clientes como productos acabados en el negocio de productos, sino que se fabrican directamente en la línea de producción, por el propio cliente, utilizando la impresión 3D de forma flexible según las necesidades.

El proveedor debe entonces pasar del negocio tradicional de productos al negocio de sistemas (entrega de software estándar para el control de la impresión 3D con las correspondientes actualizaciones) o posiblemente también al negocio de proyectos (creación de software individual para la impresión 3D).

Resumen

La diferenciación de los cuatro tipos de negocio B2B permite a una empresa cuestionar de forma sistemática su propio modelo de negocio y derivar prioridades para el diseño futuro de la gestión estratégica de ventas.

De ahí la importancia de diseñar y definir las áreas de tareas de la gestión estratégica de ventas en función del tipo de negocio correspondiente.

Tipos de negocios B2B y el papel de las ventas

Las decisiones estratégicas sobre la orientación de las ventas están significativamente influenciadas por el tipo de negocio B2B de la empresa.

El tipo de negocio de la empresa indica directamente cuáles son las prioridades en las actividades de venta, así como las capacidades estratégicas necesarias del departamento comercial. 

En la Fig. 3 se ofrece una visión general de la ligazón entre tipos de empresas B2B y el rol de ventas.

1. En el negocio de la integración, el departamento de ventas tiene el papel de proveedor del cliente de forma muy especial.

La relación entre el proveedor y el cliente es muy estrecha y va mucho más allá de la propia tarea de venta. Por lo tanto, las ventas deben conocer y comprender las necesidades del cliente y la evolución actual a lo largo de toda la cadena de valor.

2. El negocio de sistemas se basa en una relación a largo plazo con el cliente a través de recompras de seguimiento después de la compra inicial.

Por tanto, el departamento de ventas está llamado a cultivar la relación, a mantener y desarrollar el contacto con el cliente de forma continuada y, así, asegurar el seguimiento de las compras.

3. En el negocio de los proyectos, suele haber fases de adquisición más largas.

Ventas asume el papel de un "embajador" que se acerca gradualmente a la comprensión de los deseos del cliente individual y tiende puentes entre los diversos intereses internos de su empresa y del cliente antes de encargar el proyecto.

4. En el negocio de productos, la orientación del enfoque de ventas pueden tener una influencia decisiva en la decisión de compra del cliente.

Cuando los productos son intercambiables y la competencia es intensa, la calidad y la orientación del enfoque de venta pueden tener un impacto significativo en la decisión de compra del cliente, porque de lo contrario éste no percibirá ninguna diferencia en la gama de servicios.

Piedras angulares de la gestión estratégica de las ventas

Las piedras angulares de la gestión estratégica de las ventas del futuro ya se pueden identificar hoy en muchas compañías:

Las oportunidades de mercado de la transformación digital también se están aprovechando con éxito en el mercado B2B, empezando por la comunicación digital y personalizada con el cliente y la digitalización de la cartera de productos hasta el dominio de los canales de venta digitales.

El tipo de negocio respectivo determina la lista de prioridades para la implementación de la transformación digital - no hay un enfoque estandarizado para la digitalización en las ventas.

• Las oportunidades de mercado de la transformación digital también se están aprovechando con éxito en el mercado B2B, empezando por la comunicación digital y personalizada con el cliente y la digitalización de la cartera de productos hasta el dominio de los canales de venta digitales.

El tipo de negocio respectivo determina la lista de prioridades para la implementación de la transformación digital - no hay un enfoque estandarizado para la digitalización en las ventas.

• La gestión del cambio interno de la empresa en las ventas aprovecha sistemáticamente el potencial de la transformación digital.
  

Un gran parte de los empleados ven la digitalización como una oportunidad y aceptan los cambios que conlleva, en el sentido de una cultura de ventas que se conformará digitalmente en el futuro.

La digitalización no hace superfluos a los vendedores y sus relaciones personales con los clientes, sino que los apoya en tareas rutinarias que no añaden valor.

• Los procesos de venta esenciales están digitalizados y estandarizados en la medida de lo posible.

Las ventas se basan en un panorama informático homogéneo, no sólo para las ventas operativas, sino también para todas las tareas de análisis y planificación a nivel estratégico.

Esto incluye un sistema de conexión en red de las ventas con todas las demás funciones corporativas que también tienen contacto con los clientes. También se establece una red del lado del sistema directamente con los clientes.

• El marketing y las ventas, en particular, se están fusionando para formar un sistema orientado al cliente. Unidad que conforma de manera significativa la dirección estratégica de la empresa.