Servicios Complejos, Modelos de Negocio y Ventas

Introducción

Muchos servicios, y en especial los complejos ligados a actividades técnicas, se han considerado en las empresas, sólo como una función necesaria para mantener e incrementar los productos vendidos y/o instalados en los clientes.

La mayor competencia internacional, el aumento de las exigencias de los clientes y las posibilidades de digitalización disponibles, hoy en día, ofrecen a las empresas industriales y tecnológicas, una gran oportunidad para desarrollar y ampliar sus servicios con un nuevo modelo de negocio.

En este artículo vamos a desgranar las fases necesarias para crear y/o consolidar una empresa en torno a los servicios, utilizando la transformación digital.

Todo esto sólo es posible, si las necesidades del cliente son el centro de atención y se crea en la empresa una cultura orientada al servicio donde las personas son el eje del cambio.

Servicios y Crecimiento

Existen numerosos estudios que ponen de manifiesto el enorme potencial de crecimiento de los servicios digitales y de valor añadido, dentro de las empresas industriales y tecnológicas europeas.

Dichos estudios, también, ponen de relieve el bajo peso relativo, en la facturación y Cuenta de Resultados actual de muchas empresas, a pesar de que la "digitalización" y la "Industria 4.0" son temas omnipresentes, y recurrentes, desde hace tiempo.

¿Por qué ocurre esto? Hay varias razones para ello:

• En primer lugar, la digitalización no es sólo una tecnología en sí misma, sino esencialmente un concepto que conlleva un importante cambio cultural.

Este cambio va ligado a los procesos y al comportamiento de las personas y la dirección: sólo funciona si también cambian las actitudes y hay voluntad de implicarse en lo nuevo y probar.

La digitalización no es algo que se haga a escondidas, es una gran tarea ligada a las personas. `

• La falta de entendimiento de los nuevos modelos de negocio, la falta de normas y la falta de relevancia estratégica para muchos directivos, son las razones más citadas en diferentes estudios para entender este bajo peso relativo respecto a la cifra de facturación actual.
• Otra razón, es que el diseño del tema "servicio", en muchas empresas, no hace justicia a su posible importancia y valor, ni refleja su potencial de crecimiento.

En muchas empresas, el servicio sigue siendo un apéndice: complicado de comprar y sólo comprensible para los expertos en servicio.

En el peor de los casos, el servicio se da gratis con la venta de un producto o sistema: la afirmación "te daré la instalación del sistema e incluso tres días de formación gratis si compras nuestro producto" se sigue oyendo, por desgracia, con demasiada frecuencia en las negociaciones de venta con los clientes.

Gestión del Servicio como Negocio

El servicio, gestionado como un negocio, ofrece el potencial de un crecimiento constante, una rentabilidad estable y, sobre todo, una fidelidad estrecha de los clientes a largo plazo.

El servicio no sólo apoya la venta de los productos y sistemas de una empresa (¿cuántos productos se venderían realmente sin servicio?), sino que además el servicio, como modelo de negocio, genera crecimiento, rentabilidad y ayuda a la empresa a diferenciarse de la competencia-

Además, el servicio garantiza un flujo de ingresos en gran medida constante en tiempos de crisis, cuando las ventas de productos o sistemas se desploman.

En algunos mercados, el servicio permite a la empresa conseguir precios más altos del producto -una prima de precio- y ayuda a ampliar la cadena de valor de la empresa más allá de sus propios clientes.

Esto es especialmente cierto en el caso de los fabricantes de componentes que venden sus productos a los constructores de máquinas e instalaciones y, potencialmente, también los suministran a los clientes finales.

Las tecnologías de la digitalización abren las puertas a servicios completamente nuevos basados en datos (Big Data) en el futuro.

Transformación digital

Existen argumentos sólidos y de peso a favor del desarrollo de los servicios en las empresas como negocio. Sin embargo, también debe entenderse, organizarse y funcionar como tal.

Pero ¿por qué no hay muchas empresas que sigan este camino?

• Requiere esfuerzo.
• Una visión clara.
• Una decisión consciente de aceptar el cambio.

En muchas empresas, la tarea requiere un profundo cambio cultural, una transformación profunda y no solo desde la perspectiva de la digitalización.

Junto con las posibilidades que ofrece la digitalización, hoy en día, existen oportunidades de negocio completamente nuevas: con los modelos de negocio basados en datos, se pueden ofrecer servicios ampliados o completamente nuevos que ofrecen al cliente un importante valor añadido.

La digitalización amplía considerablemente la gama de servicios, pero requiere un modelo de negocio de servicios que funcione, una transformación en dos sentidos:

• el cambio a un modelo de negocio orientado a los servicios
• y una orientación mental y de los procesos hacia la digitalización.

Una tarea realmente grande que requiere voluntad, paciencia, tiempo y esfuerzo y que afecta a toda la empresa: la transformación digital.

El claro valor añadido de esta estrategia para el cliente también ofrece a la empresa una gran oportunidad de alcanzar una posición destacada en el mercado.

A continuación veremos las cinco fases esenciales que son necesarias para desarrollar y establecer un negocio de servicios industriales con éxito.

Fase 1: Cliente, modelo de negocio y organización

El cliente es el eje del cambio (junto con sus empleados)

El establecimiento de una empresa de servicios de éxito requiere una voluntad clara, y una declaración inequívoca por parte de la dirección, de que quieren gestionar el servicio como un negocio. Todo lo demás son medias tintas y no funcionará.

Específicamente, y desde el lado del cliente, éste debe ser lo primero. Una empresa sólo puede sobrevivir a largo plazo si hay suficientes clientes dispuestos a pagar por los productos y servicios que les aportan valor.

Para establecer un negocio de servicios con éxito, la empresa debe averiguar qué valor puede generar para sus clientes con sus servicios.

Dos ideas esenciales:

1. Una empresa sólo puede tener éxito si hace que sus clientes tengan éxito.
2. Por tanto, es necesario entender "qué hace que mis clientes tengan éxito" y "cuáles son los factores de éxito de mis clientes".

Una vez que una empresa ha comprendido esto, es relativamente fácil definir lo que debe representar nuestra propia compañía. Por ejemplo, ¿basta con suministrar "sólo" productos baratos? ¿Es necesario ofrecer a los clientes asistencia personalizada? ¿Es adecuada una solución de "ventanilla única"?...

Básicamente, sólo dos parámetros empresariales son relevantes también para los clientes de la empresa: facturación y costes.

Si la empresa consigue contribuir al aumento de la facturación del cliente y/o a la reducción de los costes (y además puede demostrarlo de forma convincente), ya se cumplen los criterios esenciales para el éxito.

El siguiente paso, en el camino para encontrar una visión para la propia empresa, es averiguar cómo podría ser la contribución de la empresa para aumentar la facturación de sus clientes y/o reducir sus costes con los servicios.

El modelo de negocio

A continuación, hay que dar forma a las características básicas del modelo de negocio. Esto incluye las respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Qué segmentos de mercado y qué necesidades de los clientes deben atenderse y con qué servicios?
• ¿Cómo deben comunicarse los servicios y cuáles son los mensajes clave?
• ¿Cómo deben presentarse los servicios a los clientes y cómo deben venderse?
• ¿Cómo deben prestarse o ejecutarse los servicios?
• ¿Cuál debe ser la estructura financiera del modelo de negocio?

Organización de la empresa

Una decisión elemental en el marco del modelo de negocio se refiere a la estructura o la organización de la empresa, las divisiones y los departamentos, los empleados responsables del desarrollo, la venta y la prestación de los servicios.

En la práctica, existen varios modelos para ello, desde una organización de servicios independiente hasta organismos responsables ampliamente distribuidos en la empresa. Depende mucho de la cultura de la empresa, de su tamaño y de sus clientes qué modelo organizativo es el adecuado. Los distintos tipos disponibles pueden tener su justificación.

Sin embargo, hay que tener en cuenta una serie de puntos a la hora de estructurar u organizar los servicios: las personas o áreas implicadas directa e indirectamente en el servicio deben tener unos objetivos claros.

Es básico disponer de métricas y KPIs que estén directamente relacionados con el éxito del negocio de servicios y que se presenten en informes adecuados.

Las personas que actúan en estos modelos de empresas de servicios deben tener áreas de responsabilidad lo más claras posibles dentro de las cuales puedan actuar y decidir.

Las interfaces con las unidades relacionadas con los productos deben estar claramente diseñadas, y la cooperación dentro de la empresa debe garantizarse mediante una red organizativa adecuada y una estrategia bien definida.

Los siguientes pasos hacia un negocio de servicios de éxito son el desarrollo y el diseño de la cartera de servicios, la comercialización de esta cartera, la venta de soluciones de servicios y la prestación de estos.

Fase 2: Definir Cartera de Servicios

Gestión de productos de servicios

Diseñar una cartera de servicios eficiente y orientada al cliente es una tarea muy difícil, pero también una de las más importantes para desarrollar el negocio de los servicios.

En esta fase, es importante empezar, no sólo a analizar cómo satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes, sino también pensar en la comercialización, la venta de los servicios y su entrega.

Un requisito básico para el desarrollo de la cartera de servicios es la existencia de la función de "Gestión de Productos de Servicios" en la empresa.

Este es el principio rector de esta función:

Un servicio es un producto y, al igual que un producto, debe definirse, desarrollarse, ponerse en el mercado y venderse, y gestionarse y trabajarse durante todo su ciclo de vida

Esta afirmación describe las tareas clásicas de un gestor de productos.

La gestión de productos de servicios debe estructurar la cartera de servicios de manera que permita una gestión y un trabajo eficaces dentro de la empresa, además de ser fácil de comercializar y vender, y, en última instancia, también de ejecutar.

Además de los requisitos y las tareas clásicas de la gestión de productos, el contenido relevante para el servicio debe abarcar cada vez más temas como la estrategia de digitalización, el análisis de datos, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Por supuesto, de la figura de "gestión de productos de servicios" también depende el registro sistemático de las necesidades de los clientes objetivo, seleccionados y descritos por la gestión de productos.

Desarrollo de servicios partiendo del análisis de requisitos y necesidades

Estos análisis deben centrarse en el valor añadido por el cual los clientes están dispuestos a pagar por los servicios ofrecidos.

Por regla general, se trata de servicios que apoyan los dos parámetros empresariales más importantes: aumentar el volumen de negocio y/o reducir los costes para obtener más beneficios

En la practica se produce una derivación de parámetros como, por ejemplo:

• mayor y mejor disponibilidad de equipos, máquinas e instalaciones.
• mayor productividad de las plantas o eficiencia de las personas y/o equipos.
• mayor seguridad.
• ahorro de energía.

etc 

Sólo a través de una comprensión profunda del negocio o de los procesos de nuestros clientes, conseguiremos que tengan éxito tales análisis de necesidades y requisitos.

Además de un análisis detallado es necesario un proceso estructurado de desarrollo de los servicios. Sólo entonces las necesidades identificadas de los clientes pueden convertirse en servicios que representen un valor añadido para los clientes de la empresa.

Si las unidades de la empresa que prestan el servicio -por ejemplo, el personal de campo y de oficina- participan en una fase temprana, se garantiza que el servicio desarrollado pueda prestarse y entregarse realmente de forma eficiente.

La implicación de compras y finanzas, así como de las unidades de marketing y ventas, debe garantizar que los servicios desarrollados sean comprensibles, configurables, que puedan mapearse de forma eficiente en los sistemas ERP de la empresa y que, en última instancia, también puedan comunicarse y explicarse bien al mercado.

El papel de marketing y ventas es el eje, principal, sobre el que pivota nuestro conocimiento para saber si este objetivo puede alcanzarse.

Cartera de servicios global

En las empresas más grandes y que operan a nivel mundial, suele haber unidades regionales y locales que desarrollan servicios por necesidad o por una oportunidad actual. 

Esto puede tener sentido en función de las condiciones locales o de time-to-market.

Sin embargo, por otro lado, esto no sólo crea una proliferación de servicios en la empresa, sino que también desperdicia recursos valiosos: a menudo se necesitan servicios similares o incluso los mismos en otras regiones, y con un enfoque más eficiente la empresa podría beneficiarse mucho de ello.

Planificación estratégica

En este punto no hay que olvidar dos aspectos esenciales relacionados con la cartera de servicios.

• En primer lugar, como para cualquier otra área de negocio de una empresa, la planificación estratégica, también, es necesaria para el negocio de los servicios.
• En segundo lugar, la función ligada a la "gestión de los productos de servicio" debe asumir el protagonismo, porque es allí donde se debe planificar y organizar la puesta en marcha.

Precios de los servicios

Es obvio que la fijación de precios de los servicios tiene un papel especial dentro de las carteras de servicios.

Lo primero y más importante es que debe de existir una voluntad y directriz clara en la empresa de que los servicios no deben ser regalados, casi como una bonificación cuando el cliente compra una máquina o un sistema.

Todo producto de servicio que genera un valor añadido para el cliente tiene un valor, y todo servicio que se presta incurre en costes. Ambas son razones válidas para cobrar un precio adecuado por el servicio prestado.

Sin embargo, en lo que respecta a la fijación de precios propiamente dicha -como en el caso de los productos-, el nivel de precios del mercado desempeña un papel importante, además de los costes de producción.

Es importante considerar los efectos del servicio en la fidelidad de los clientes y la prestación del servicio a largo plazo. Un alto grado de satisfacción de los clientes con el servicio prestado garantiza muchos años de facturación recurrente. En consecuencia, hay que aplicar modelos de precios que hagan justicia a esta circunstancia.

Además, una estructura de precios internacional es esencial, especialmente para los clientes globales, aunque las condiciones locales suelen desempeñar un papel más importante para los servicios que para los productos físicos.

Servicios transaccionales

En este caso, los llamados "servicios transaccionales" o servicios básicos constituyen el punto de partida.

Su característica es que suelen representar un servicio para un producto o están relacionados con él. Por ejemplo, se trata de reparaciones, piezas de recambio, ampliaciones de garantía, puestas en marcha sencillas, inspecciones, calibraciones o incluso un simple mantenimiento. 

Por lo general, estos servicios deben ser realizados por personas en las instalaciones del cliente o, como en el caso de las reparaciones, en fabrica. 

En todos los casos, se trata de "transacciones" que a menudo se pueden proporcionar y procesar a partir de un catálogo estandarizado. Su complejidad suele mantenerse dentro de unos límites.

Servicios de valor añadido

En cambio, los llamados "servicios de valor añadido" son mucho más complejos.

Estos servicios incluyen muy a menudo componentes de los servicios transaccionales (como las reparaciones) que se agrupan con otros servicios (por ejemplo, en contratos de mantenimiento), pero que también requieren infraestructura, procesos y herramientas adicionales y suelen ofrecer al cliente un valor añadido importante.

Algunos ejemplos son:

• los contratos de mantenimiento o de piezas de recambio ya señalados, combinados con elementos de consignación (almacenamiento de piezas de recambio en las instalaciones del cliente) u otros componentes.
• acceso remoto (servicios y mantenimiento a distancia).
• apoyo técnico que va más allá de la simple información sobre el producto
• servicios complejos de consultoría e ingeniería.
• modelos de operador (servicios gestionados) o modelos de pago por uso o suscripción.

Las principales características de estos servicios son que ofrecen un importante valor añadido al cliente porque responden a necesidades esenciales del mismo, que suelen requerir expertos designados en cuestiones técnicas y de aplicación, y que, en el caso de los modelos de operador o de suscripción, por ejemplo, requieren una adecuada gestión del riesgo por parte de la empresa.

En el curso de la racionalización de los procesos operativos para los clientes, estos servicios en particular están adquiriendo un alto grado de importancia. Pero también requieren un sistema sofisticado para su desarrollo, fijación de precios, distribución y prestación.

Especialmente con los servicios de la categoría de valor añadido se puede lograr una alta fidelidad de los clientes si se ejecutan adecuadamente, todo lo cual nos permitirá una clara diferenciación de la competencia y, en última instancia, conseguir flujos constantes y recurrentes de ingresos.

Servicios digitales o inteligentes

Debemos de conceder especial importancia a la tercera categoría de la cartera de servicios, los llamados "servicios digitales" o "servicios inteligentes".

En algunos contextos, este tipo de servicio suele denominarse, también, "servicios basados en datos".

La importancia de estos servicios no ha dejado de crecer en los últimos años, en el marco de las actividades de digitalización e Industria 4.0, apoyados en los avances tecnológicos en materia de transmisión de datos, redes y análisis de datos.

Sin embargo, este tipo de servicios requiere de infraestructuras y formas de pensar completamente nuevas, aunque pueden combinarse muy bien con los servicios transaccionales y los servicios de valor añadido. El conjunto puede crear una cartera de servicios excepcionalmente sólida.

Algunos ejemplos:

• Servicios como "Monitorización de los procesos de las máquinas" o "Mantenimiento predictivo" se están convirtiendo en una realidad aplicada y cada vez más extendida, y garantizan una disponibilidad mucho mayor de los activos de los clientes.
• Soluciones en torno a la "Gestión de máquinas e instalaciones" o Asset Management permiten a los clientes administrar y gestionar eficazmente sus máquinas e instalaciones.
• Soluciones ligadas a la inteligencia artificial que permiten una utilización de las máquinas e instalaciones a una escala desconocida hasta ahora.
• Servicios relacionados con las tecnologías de Realidad Virtual y Realidad Aumentada que consiguen ahorros sustanciales en el desarrollo y mejora de procesos de todo tipo: diseño de producto, formación, mantenimiento etc

Sin embargo, el desarrollo y la prestación de estos servicios requiere un conocimiento muy profundo de los procesos y activos de los clientes, así como competencias totalmente nuevas dentro de la empresa.

Se trata de soluciones, basadas en software, que requieren conocimientos sobre plataformas y redes, así como conocimientos de Data Science, Big Data (ciencia de datos y extracción de conocimientos a partir de los datos), IA, entre otras, y necesitan de competencias profesionales que rara vez se encuentran en la propia empresa.

Una completa cartera de servicios = crecimiento y diferenciación

Si se diseñan de forma adecuada estos tres niveles de servicio, se puede crear una cartera de servicios muy completa que no tiene parangón con el punto de partida.

Además de los Servicios Transaccionales, que, como se ha descrito anteriormente, son servicios relacionados con los productos, los Servicios de Valor Añadido y los Servicios Digitales son servicios orientados a las soluciones.

Por un lado, esta cartera global de servicios debe planificarse y ejecutarse de forma eficaz, pero, por otro lado, promete un nivel muy alto de fidelización de los clientes y, por tanto, un volumen de negocio y una rentabilidad continua y a largo plazo.

Esta cartera es el punto de partida para una clara diferenciación de la competencia y para el desarrollo exitoso del negocio de servicios en la empresa en una fuente de ingresos significativa, recurrente y estable.

Fase 3: Comercialización de la cartera de servicios

Como se indicó anteriormente, en la presentación y comunicación de los servicios al mercado, ya se pone de manifiesto la importancia del marketing y ventas en la definición y el desarrollo de la cartera de servicios.

Ahora, en esta fase, se trata de formular, presentar y trasladar los servicios de valor añadido, y los beneficios que los servicios ofrecen a los clientes, a mensajes sencillos y claros, desde el punto de vista del cliente.

Sin embargo, dado que las organizaciones de ventas suelen vender componentes, máquinas o sistemas, es decir, hardware, el destinatario de estos mensajes no sólo debe ser el propio cliente, sino también el departamento de ventas de la empresa.

Estos mensajes deben centrarse siempre en los beneficios, concretos y no genérico, para el cliente.

¿Cómo es el beneficio para el cliente?

El beneficio del cliente debe estar ya claramente descrito y cuantificado en el proceso de definición del servicio.

En última instancia, la cuantificación también es necesaria para elaborar previsiones de ingresos y hacer concesiones entre posibles servicios o variantes de servicios.

Estos cálculos se pueden utilizar para desarrollar y mapear casos de negocio que faciliten la presentación de los beneficios al cliente, en la comunicación.

Por supuesto es ideal si ya hay clientes piloto durante la fase de desarrollo, o antes del lanzamiento al mercado, donde se puedan calcular y presentar claramente los beneficios.

Dado que los servicios ofrecidos siempre tienen un coste para el cliente (y no un coste pequeño, sobre todo cuando se trata de servicios de valor añadido o digitales), muy a menudo es necesario realizar cálculos de ROI específicos para el cliente.

Lo que a su vez significa que no sólo el material de comunicación debe contener ejemplos de ello, sino que también deben desarrollarse paralelamente las herramientas necesarias para que los comerciales puedan vender estas soluciones de servicio.

Especialmente en el caso de los servicios orientados a las soluciones, el valor añadido y los servicios digitales, siempre se tratará de ofertas muy específicas para el cliente, cuyo beneficio debe calcularse en última instancia de forma individual.

Razón de más para que el material de marketing lo tenga en cuenta y transmita los mensajes principales con cálculos de ROI y casos empresariales ejemplares.

La pregunta clave que debemos de hacernos es: ¿en qué problemas puede ayudar la empresa con ofertas específicas para presentar un beneficio, lo más cuantificado posible en términos monetarios, temporales o porcentuales?

En especial, en el caso de las empresas que operan en todo el mundo, es importante que estos mensajes básicos también se desarrollen y se apliquen a escala global, para reducir al máximo recursos duplicados en otras regiones o localidades.

El desarrollo global, a su vez, es más fácil de implementar en una estructura u organización que trabaja hacia un área de negocio de "servicios" y que se organiza como un negocio independiente dentro de la empresa.

Comunicar los mensajes principales

La puesta en práctica de estos mensajes básicos debe realizarse en campañas dirigidas a los distintos sectores y/o a los clientes de venta de maquinaria e instalaciones, así como a los correspondientes clientes finales.

De este modo, se pueden confeccionar paquetes específicos que se pueden centrar, por ejemplo, en:

• las "piezas de repuesto" o en la "formación" para el propio equipo de servicio del cliente.
• elaborar paquetes de servicio completos para los clientes finales para la disponibilidad del sistema, la conversión y el reequipamiento.
• mejorar, incluso, los modelos de operador con el fin de lograr el mayor alivio posible para el cliente con estos servicios.

A la hora de comunicar los servicios, también hay que prestar especial atención a los nuevos servicios digitales. Sobre todo, el tema de la "seguridad de los datos" y la desconfianza que puede existir, sobre lo que ocurre con los datos o quién tiene acceso a ellos, requieren medidas detalladas de comunicación y fomento de la confianza.

Partners y Cooperaciones

También hay que considerar la inclusión de socios que suministren componentes de plataforma o de red, o la posible cooperación con los competidores, ya que muy pocos fabricantes de componentes o constructores de máquinas e instalaciones tienen esta experiencia.

En última instancia, estas cooperaciones también deben considerarse en detalle en la comunicación y presentación de las propuestas a los clientes.

Fase 4: Venta de los servicios

La venta de servicios es un apartado muy especial.

Esto se debe a que la mayoría de las organizaciones de ventas están acostumbradas a vender productos físicos, máquinas o equipos y a menudo tienen dificultades para ofrecer, explicar y, en última instancia, vender servicios.

Responsables de la toma de decisiones

Además, los contactos comerciales para las soluciones de servicio en los clientes son muy, a menudo, diferentes de los ligados a las ventas de equipos, sistemas o componentes.

Por regla general, son los responsables de mantenimiento y los directores de operaciones, producción o planta los que toman, o al menos influyen decisivamente, las decisiones de compra de determinados servicios.

Sin embargo, los servicios más orientados a los datos, y el incremento del volumen de soluciones de servicio de valor añadido, alcanza las dimensiones adecuadas cuanto más se involucran interlocutores del nivel de la dirección o del consejo de administración de la empresa.

Conocer de forma profunda al cliente

Cuando se trata de vender servicios de valor añadido y servicios basados en datos, se demandan cada vez más habilidades y competencias de venta muy especiales y cercanas a las que realizan los gestores de cuentas clave.

Se necesita:

• una comprensión más profunda de los procesos de los clientes y de los requisitos resultantes para los servicios.
• una gestión de las relaciones a diferentes niveles con el cliente para desarrollar soluciones específicas que realmente ofrezcan un valor añadido al cliente.
• de una mayor participación de especialistas de la empresa para el desarrollo de paquetes de servicios, soluciones específicas para el cliente y creación del caso de negocio.

Especialistas en ventas bien formados

Para vender soluciones de servicios -independientemente de si son servicios transaccionales, servicios de valor añadido o servicios digitales- es necesario un sólido conocimiento de estos servicios y de los beneficios que aportan al cliente.

Para poder conseguir esto, es necesario contar con personal de ventas debidamente formado y cualificado en la organización de ventas.

Dependiendo de la organización de la fuerza de ventas, se puede trabajar con comerciales especializados sin responsabilidad directa sobre el cliente, o actuar con vendedores directos con responsabilidad sobre el cliente para soluciones de servicio.

Para la venta de servicios transaccionales, las soluciones con personal "inside sales", que puede ofrecer y vender estos servicios de forma eficiente y dirigida, ha demostrado su eficacia en las empresas.

Visión completa y global del cliente

En cualquier caso, es absolutamente necesario garantizar una comunicación perfecta y un intercambio de información fluido y completo entre las unidades que se centran en la venta de soluciones físicas y las unidades de la empresa que ofrecen soluciones de servicio.

Un sistema CRM debe de reflejar, no sólo los productos físicos vendidos al cliente, sino también los requisitos de servicio, porque es la única manera de ofrecer un servicio completo.

En un sistema CRM de este tipo también es indispensable que no sólo se mapeen las oportunidades de venta de componentes y máquinas, sino también las oportunidades actuales y futuras de vender soluciones de servicio al cliente.

Fase 5: La prestación de servicios

Aunque los retos, para las organizaciones que prestan los servicios, no han sido pequeños en el pasado, los requisitos, para seguir prestándolos, cambiarán de forma profunda en el futuro.

En el lado positivo, está sin duda la experiencia en la ejecución de servicios que muchas organizaciones de servicios han adquirido a lo largo de los años.

Y en el lado negativo, sin embargo, esta experiencia también puede llevar a que los cambios no se aborden de forma activa o proactiva.

Por lo tanto, dejar atrás los métodos tradicionales que han funcionado, más o menos bien hasta ahora, requiere de una buena dosis de valentía empresarial.

Este valor también será necesario para abordar y gestionar los cambios que sufrirán las organizaciones de servicios en los próximos años.

Si una empresa ha decidido abordar el negocio de los servicios como tal y convertirlo en un motor de crecimiento y rentabilidad, entonces empieza a también el viaje de los verdaderos "proveedores de servicios" en el cliente, los empleados que realmente prestan el servicio.

Dar forma a las soluciones de servicio

Hay que normalizar, en la empresa, que los "proveedores de servicios", los empleados, participen activamente en la definición de los servicios, sobre todo de los nuevos.

En estos casos, la experiencia desempeña un papel preponderante y los ingenieros y técnicos de servicio experimentados tienen la oportunidad de influir en su futuro trabajo.

Esto no es sólo cierto en el caso de los servicios transaccionales, en los que es importante un fácil acceso técnico a los equipos, las máquinas y las instalaciones, sino también es crucial para la duración de la reparación o el mantenimiento.

Los Servicios de Valor Añadido y los Servicios Digitales también tienen mucho que ver con la eficiencia y la productividad en la prestación de servicios, y ¿Quién mejor que los empleados del servicio, que tienen que hacer el trabajo crucial en las instalaciones del cliente, para conocer cómo hacerlo mejor de forma eficiente y estructurada?

Planificación de servicios

Un factor importante en la eficiencia de las organizaciones de servicios es el número de operaciones planificadas o no planificadas.

Cuanto más se puedan evitar las operaciones no planificadas y cuanto más se puedan planificar las operaciones, mayor será la productividad de la organización de servicios.

Una forma de conseguirlo es implicar a la organización de servicios en el desarrollo de equipos y máquinas. Esto tendrá un impacto directo en la calidad de los equipos y las máquinas.

Además, a diferencia de lo que ocurría hace unos años, los sistemas informáticos actuales ofrecen un amplio apoyo en la planificación y tramitación de las asignaciones de servicios.

La integración de los sistemas de CRM, que hace unos años todavía estaban orientados de forma casi unilateral a las ventas y apenas tenían en cuenta las actividades de servicio en las instalaciones del cliente, ha avanzado considerablemente y hoy permite una visión completa del cliente. Esto es lo que hace posible el servicio integral al cliente en primer lugar.

Sin embargo, esta integración también requiere que los ingenieros y técnicos de servicio utilicen estos sistemas y almacenen en ellos la información relevante para el cliente del servicio. Así es como el apoyo del sistema a las ventas, en la generación de clientes potenciales, se hace posible de una manera específica y eficiente.

Herramientas de servicio digital

En los últimos años, el desarrollo tecnológico a través de la digitalización ha hecho que el personal de servicios esté mucho más apoyado en el desarrollo de su trabajo in situ.

Esto incluye no sólo herramientas como los ordenadores portátiles, que llevan años utilizándose, sino también las tabletas y los teléfonos inteligentes, que son mucho más fáciles de usar y más ligeros.

Otras tecnologías digitales permiten el uso de la realidad aumentada (AR) o incluso realidad virtual (VR). Estas herramientas proporcionan un apoyo rápido y seguro, contribuyendo a la eficacia de las operaciones de servicio.

Gestión del conocimiento en el servicio

Un factor esencial, para la eficacia del servicio, es la forma en que los conocimientos de la empresa -en este caso del departamento de servicio- se gestionan y ponen a disposición de toda la organización.

No basta con que el conocimiento esté disponible "en la cabeza" de los implicados. El factor decisivo es cómo se hace accesible el conocimiento necesario a todos los miembros de la empresa.

Métodos como el "Servicio Centrado en los Conocimientos" o "Soporte Centrado en los Conocimientos" (KCS), permite que los equipos de soporte no solo ofrezcan asistencia en tiempo real para los clientes, los sistemas o los empleados, sino que también se encarguen de la creación y el mantenimiento de la documentación como parte del proceso.

Estos métodos ayudan a estructurar el conocimiento de forma clara y eficiente, y los sistemas de servicios de una amplia gama de proveedores ofrecen soluciones altamente integradas que pueden utilizarse para transferir el conocimiento adecuado a los empleados adecuados. De este modo, se pueden obtener enormes potenciales de eficiencia.

Servicios a distancia o remotos

Los cambios impulsados por las tecnologías digitales contribuyen a facilitar el trabajo de las organizaciones de servicios con sistemas y herramientas integradas y a hacerlas más eficientes y productivas en general. 

Gracias a las modernas tecnologías digitales, es posible prestar servicios remotos seguros con acceso en tiempo real a los equipos y sistemas de los clientes (por ejemplo, utilizando Jump Servers o sistemas que se utilizan para administrar dispositivos en una zona de seguridad separada).

Todas estas tecnologías de "Remote assistance", no sólo ayudan, por ejemplo, a subsanar rápidamente cualquier avería sin tener que desplazarse al lugar donde se producen, sino que también pueden servir de apoyo a las operaciones de servicio in situ de forma muy eficaz.

Servicios y nuevas cualificaciones profesionales

Pero las organizaciones de servicios no sólo se enfrentan a cambios en los sistemas y las herramientas, que exigen aprendizaje, voluntad de cambio y nuevas competencias por parte del personal de los servicios.

• La creciente interconexión de dispositivos, máquinas y sistemas, la integración de los productos de la empresa en las redes de los clientes y el importante aumento del contenido de software de los dispositivos, máquinas y sistemas, todo esto exige unos conocimientos y competencias, en los equipos de servicios, que no eran necesarios hace unos años.
• Los conocimientos informáticos relativos a los sensores, las estructuras y el acceso a la red, la seguridad de los datos o los protocolos, por ejemplo, son imprescindibles, además de los ya requeridos tradicionalmente.
• Se necesitan muchos más conocimientos de software y programación.
• La prestación de servicios digitales y las infraestructuras informáticas asociadas y la integración en las instalaciones del cliente también requieren un conocimiento mucho más profundo de los procesos de los clientes, pero también de la estructura y el contenido de los propios servicios digitales.

Todo este conjunto de nuevas necesidades significa que los perfiles de empleados de servicios cambian y se crean otros nuevo, para engloben más competencias de conocimientos y habilidades ligadas TI y software.

Documentación actualizada

Para mantener al día las máquinas y los sistemas suministrados y en uso en las instalaciones del cliente, se requiere un sofisticado sistema de documentación que, con la infraestructura necesaria, garantice no sólo que la documentación esté siempre actualizada, sino que el personal de servicio tenga un acceso rápido y eficaz a la misma.

TI clásica y TI operativa

Para poder suministrar software, o actualizaciones de software, a distancia, es necesario que la empresa disponga de la infraestructura correspondiente, que también puede ser utilizada por el servicio durante las operaciones.

La cooperación con el departamento de TI del cliente es esencial aquí y también requiere la participación del propio departamento de TI de la empresa: esto significa la necesidad de integración de la TI clásica de la empresa y la TI operativa que es relevante para la función de las máquinas y sistemas.

Hasta ahora, esto ha sido dominado principalmente por los distintos fabricantes de la industria de la automatización. Sin embargo, es inevitable que con los cambios en la digitalización, estos dos mundos crezcan juntos, con todas las consecuencias que ello conlleva a los más diversos niveles.

Personas

Por supuesto, los mejores sistemas y herramientas no sirven de nada sin los recursos humanos necesarios, los empleados con la cualificación y actitud adecuada.

Unos recursos demasiado escasos suponen una pérdida de ventas y clientes insatisfechos, y unos recursos demasiado numerosos e innecesarios suponen unos costes demasiado elevados ligados a sobrecapacidad.

Por lo tanto, la estrategia de prestación de servicios no sólo debe garantizar que el número de operaciones planificadas supere significativamente el número de operaciones no planificadas, sino que también debe haber un proceso de planificación de la organización de servicios que abarque varios años si es posible.

La planificación plurianual de los servicios no sólo incluye la estrategia corporativa, sino también el desarrollo de la cartera de servicios. Esto significa que debe de existir una coordinación regular, al menos anualmente o mejor aún a intervalos más cortos, con la planificación de las actividades de venta de la empresa para el negocio de servicios.

Resumen

Las empresas industriales y tecnológicas que deciden pasar de ser una empresa orientada a los productos a una empresa orientada a los servicios, o al menos ampliar significativamente su negocio de servicios, no sólo sientan las bases de su futuro éxito en el mercado, sino que inician al mismo tiempo un importante proceso de transformación.

Las fases descritas constituyen el marco de este proceso de transformación y son el requisito previo para que la empresa de servicios tenga éxito.

Transformación significa cambio activo

El gran reto es dar forma al cambio cultural, en el interior de la empresa, asociado a este proceso de transformación.

En última instancia, nada de lo que hagamos en las diferentes fases sirve de nada si el proceso de gestión del cambio en la empresa no se inicia en paralelo y acompaña al proceso de transformación relacionado con el contenido de los servicios.

Para que este proceso de transformación tenga éxito, hay que ayudar a la implicadas en cada fase.

Deben ser capaces de "comprar", interiorizar la visión y los objetivos y, lo que es más importante, cambiar su comportamiento, aceptar y asumir nuevas funciones, trabajar según reglas diferentes y, sobre todo, aprender nuevos conocimientos y habilidades.

Esto sólo es posible:

• si la dirección inicia e impulsa, de forma consciente, este proceso de transformación.
• si el "por qué lo hacemos" se comunica claramente y es entendido por todos los implicados.
• si los empleados afectados participan en el proceso de diseño.
• y si esta transformación se entiende y diseña como un proceso de gestión del cambio.

Todo gira alrededor del cliente y de las personas

Otra dimensión surge cuando la empresa decide ofrecer Servicios Digitales, además de Servicios Transaccionales y Servicios de Valor Añadido, en el futuro.

En muchos casos, este paso será importante, incluso necesario: no sólo para poder seguir creciendo, sino también para sobrevivir a largo plazo en un entorno de mercado en el que aumentará la demanda de estos servicios.

Si las empresas no satisfacen las necesidades de sus clientes, o no lo hacen lo suficientemente bien, otras empresas lo harán.

Las tecnologías digitales ya ofrecen, y seguirán ofreciendo, muchas más oportunidades para que las empresas ofrezcan a sus clientes - de forma digital- servicios que hagan que esos clientes tengan más éxito.

Con los servicios basados en datos, se añade una nueva dimensión de servicios a la cartera de servicios, que en general ayuda a los clientes a utilizar mejor sus máquinas, a reducir reparaciones y tiempos de inactividad, y a producir y entregar de forma más eficiente y eficaz.

Muchas empresas ajenas a industria o tecnología ya están experimentando la revolución de los servicios o están en medio de ella, y los grandes actores de la industria de las TI, como Google, Amazon y otros, ya están esperando su oportunidad para jugar en este juego.

En otras palabras: más vale moldear el futuro tú mismo que ser moldeado.

En principio, estamos viviendo dos niveles de transformación digital en el sector de los servicios:

•el nivel de los sistemas y herramientas informáticas que hacen que el trabajo en el servicio sea más fácil, eficiente y orientado al cliente.

•el segundo nivel ligado a los nuevos servicios digitales o inteligentes.

Este segundo nivel abre oportunidades de mercado y de crecimiento completamente nuevas, así como nuevas posibilidades de desarrollo para las empresas. 

Todas las fases señaladas son importantes y ninguna de ellas funciona por sí sola, debe existir un enfoque integrador en la empresa, una cooperación global en beneficio de la empresa, los clientes, trabajadores y proveedores.

Estas fases requieren de una visión clara, mucha atención, estructura y comunicación intensiva. Son costosas y requieren una inversión, y deben estar respaldadas y acompañadas por un proceso de gestión del cambio.

El negocio de los servicios es la venta de hoy y la palanca del futuro para crecer y mantener nuestra empresa en el mercado: los servicios tradicionales o transaccionales, junto con los de valor añadido y los digitales, son el motor que debemos de desarrollar y mejorar.